Неэффективное сокращение, когда предприятие не сокращает процессы

По данным компании Anphabe, опрос показал, что только 31% предприятий действительно видят эффективность после упрощения. Причиной «несоответствия» является то, что предприятия очень решительны при сокращении персонала, но крайне «неловки», когда им приходится сокращать процессы. В результате компания имеет меньше людей, но должна управлять громоздким аппаратом, как и раньше.

Компания Anphabe рекомендует 3 варианта, чтобы руководство компании было более решительным в сокращении процессов. Благодаря этому, наряду с упрощением, оба шага помогут компании работать более эффективно.

Правило 80/20 в управлении рисками

Вместо того, чтобы контролировать все на 100%, руководство должно принять на себя риск 20% менее важных или малоценных пунктов. Взамен система получит 80% скорости выполнения. Задержка иногда наносит гораздо больший ущерб, чем небольшая ошибка в работе.

Разделение полномочий по набору навыков

Не применять жесткий процесс контроля ко всем. Если у сотрудника уровень работоспособности составляет 4/5 (по оценке способностей), смело сократите 50% уровней контроля над ним. Доверие и расширение прав и возможностей, основанные на способностях, являются самым мощным катализатором производительности труда.

Установка KPI процесса без отходов

Каждый квартал проводите «общая очистка» процесса. Задайте вопрос: «Если бы не этот процедурный шаг, хорошо ли работала бы компания?». Если ответ «да» или «влияние незначительное», смело удалите его. Хороший процесс — это процесс, который больше не может быть упрощен.

Компания Anphabe подчеркивает, что когда руководство осознает, что громоздкие процедуры заставляют предприятия оплачивать дополнительные 30-50% скрытых эксплуатационных расходов, это уже не проблема стиля управления, а проблема реальной прибыли. Гонка за упрощением кадров больше не является выбором, а необходимостью для выживания. Однако не используйте упрощение кадров как временную «платку» для сокращения персонала, используйте упрощение кадров как стратегию перестройки будущего, построения здоровой организационной операционной системы.

Смотрите оригинал здесь